赵晓光：守正创新，围绕客户体验的物业数字化体系建设

近日，碧桂园服务集团副总裁、CTO赵晓光受邀出席了2023观点数字未来发展大会，在“用数赋能”的大会主题下，赵晓光分享了碧桂园服务在数字化方面的思考与经验。以下为节选自主题演讲《守正创新 围绕客户体验的物业数字化体系建设思考》 的精华内容。

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   数字化行业发展启示  

中共中央、国务院近期发布的《数字中国建设整体布局规划》，明确数字中国建设的"2522"框架布局，这对整个数字化行业都是很好的促进。首先是两大基础，数字基础设施建设打通了数字化的大动脉，数字资源体系通过这个大动脉能促进它的循环；五大方面从数位一体上促进各个企业进行数字化的建设，其中，数字社会公共服务、数字社会治理、数字生活智能化、生态环境智慧治理、绿色智慧生活方式这五点与物业息息相关。同时，在数字安全的屏障上面，各个企业的数字化建设，碧桂园服务也会按照国家整体的法律法规，以及数字化安全的要求，去做整体的建设。另一个比较让人兴奋的是数字技术创新体系，它会促进数字化生态链上的伙伴共建，坚定了我对物业数字化建设非常看好的初心。

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   物业的长期趋势与挑战  

首先，从政治、经济和社会环境三个大环境探讨物业长期趋势。

第一，国家一直在强调坚持共同富裕，加强基层自治，鼓励多元化的社会服务。我看到了机会和挑战，在共同富裕的大环境下，中等收入人群会持续扩大，面临的挑战是中等收入人群会对我们的服务质量有持续更高的要求。在共同富裕的机制下，我们一线人才要求也会持续地增强，从这个角度来讲基础物业服务人才梯队也会面临新的考验。

第二，在高质量发展主旋律下，碧桂园服务跟随着国家的大发展，也进入了高质量发展的领域，数字化上会有更多的机会。

第三，是在人口老龄化和少子化的趋势下，居民对社区养老，包括社区设施设备的要求都有提高，我们也对社区养老做了很多探索。

大环境已经进入一个新常态。在和物业息息相关的科技领域，智慧社区的建设推进将会促成物业行业迈入发展的新阶段。

截止到2022年底，碧桂园服务的项目已经覆盖中国内地31个省、直辖市，以及香港特别行政区的超过400个城市及海外，服务约841万的业主及商户，有8.69亿平方米收费管理面积（不含"三供一业"）。

大家在做数字化的过程中总会遇到这样或者那样的难题，接下来谈谈我的理解。

我们有6000多个项目在运行，这些项目的业主数量很多，业主诉求的数据量也很大，这就要求员工持续的去做更多的管理和连接。同时因为新员工的不断加入，数据的复杂度也会提升，员工个人成长的诉求也会摆上企业数字化发展的议程。

这三个大的需求怎么去解决，整个行业都认为数字化是必然选择。

从物业管理到生活服务，碧桂园服务一直坚持以服务为导向，对于我们来讲，坚持守正，以对人服务的价值衡量我们的价值。

这其中又有一些新的挑战，客户的差异，包括个性化需求，与我们服务标准之间的矛盾，是数字化面临的挑战。

03

   碧桂园服务数字化的实践经验  

从2021年开始，碧桂园服务的数字化建设主要做夯实基础的工作，完成从信息化阶段跃迁到数字化阶段，主要做了三块工作，一块是对IT项目管理能力建设，另外一个是提升开展数据治理，完成空间数据治理，以及信息点位数据治理，现在正在做业态一体化，包括完成组织、人才、财务的治理。第三个是构建了完备的信息安全体系，提升了整个系统CIA的能力。目标是通过共享和平台的方式，整体提升基础运营的效率。

在运营数字化能力上的建设方面，碧桂园服务一直是双轮驱动，一个是以客户体验为中心，另外一个是以运营服务为中心，持续提升我们的基础运营能力，在2022年，我们建立了CEM神灯客户体验平台，实时收集客户的满意度，促进我们的运营体系，通过分类分级、标准化的SKU、标准化的四保一服，去做整体的社区基础运营规模化管理。

另外，我们在整体的数字化与精益化方面持续投入，分为三个阶段。

第一阶段——对主营服务做一个精益化管理

什么是精益化管理？把我们一个标准的服务动作去做拆解，拆解到更加精细的小步骤，在不同的小步骤上去提升，再去探索是不是可以用数字化的手段去管理和优化，比如保洁，我们认为从保洁的同事到社区签到，再到服务完成，也可以进行数字化的管理，我们结合整个社区里面的管家、保安，都可以做整体的服务管理，我们把保洁数字化分解之后，发现很多地方都可以用数字化工具做辅助，例如说判定社区是不是干净，可以结合我们的扫地机器人(11.560, -0.10, -0.86%)观察社区是不是有垃圾，这是我们在这个领域做的尝试。

第二阶段——对核心运营的体系做数字化管理

首先我们要建立标准的SKU。建立这个标准的SKU有什么好处呢？一旦进入一个社区之后，通过我们前期做的数据收集和治理，就可以测算出，应该要配备多少的保安人员、保洁人员，提供标准服务，达到用户的满意度期望。

第三阶段——要保证生活服务的专业化

前两个阶段做好了，接下来才是增值服务的数字化。在社区里为业主提供比较专业的服务，提升自身的服务能力，围绕服务入手，围绕客户体验入手， 而不是传统的以利润入手，这样才能体现出我们专业化的程度。

数字化的三要素就是以客户为中心，卓越的运营能力和行业领先的产品。

前面讲的是我们如何以客户为中心做数字化，下面再分享另外两个要素我们是怎么做的。

一个要素是卓越的运营能力

传统地说我们做服务，企业要产生效益，效益是我们投入多少成本，产生多少利润，这个利润怎么衡量？

可以做一个简单的数字游戏，就是加减乘除，我们认为如果做一个拆解，服务产生的利润和服务收入是要考虑的点，服务收入是整个运营资产时要考虑的点，另外运营资产和运营成本也是要考虑的点，什么是运营资产呢？

在传统的时代我投入了一个亿，别人再加投，这个运营资产会增多。但在服务领域，首先是做服务的员工能力、服务过程产生的数据，以及产生的商誉，这些都可以使在同样的运营成本上产生新的的运营资产，收入和资产这个比，我们认为就是服务的效率，后面两个是我们的业务模式，我们认为把整个效益结合卓越运营去做拆解的时候，就会变成 效益=效率×业务模式。

另一个要素是卓越产品

我们认为有三块，包括核心的产品、核心的解决方案，我们一定要做自研，在数字化推广过程中，我们要培养数字化人才团队，另外要找一个机制，做创新价值交付机制。

有一句话非常有名——做数字化变革是一把手工程。当然没错，我也是非常认同，我想补充一个我的观点——

数字化转型或数字化变革是一把手工程，但整个科研、科技团队，必须要自身硬。

因为单靠一把手工程能做一些行政命令，或者加大投入，包括持续地对整个公司宣传，但科技团队的能力必须要跟上，我认为有几点，一是对业务的理解，另外是对产品和体验能力的提升，第三是技术能力必须要过硬，第四是要增强我们对数据的使用能力，最终打造整个数字化团队。

最终要回到一点——信息化过程中的遗留应用要做现代化的工作，主要抓三点，用户体验，网络安全，以及运营及运维成本。

分享试点陷阱和合成谬误。

做试点的时候，实际上是把一个问题变成了一个小规模的问题，这时候两个并不是等同的，我们传统会以为去做一个试点，如果试点成功了，这个大规模应用也会成功，或者试点失败了，大规模应用的时候也不会成功，实际上这是数字化里面要特别避免的一个陷阱，因为局部永远不等于整体，尤其在数字化时代。另外一个是合成谬误，就是大部分是用在很多局部的场合，或者在很多小问题上都是成功的，但一旦整体的时候就失败了，在数字化变革中都是系统性的问题，不能当成部分局部的问题，一定要整体视角系统得来看。