物业研究 | 以国资上市物企为镜，探寻国资中小物企发展道路

受地产行业下行压力影响，近年来民营物企融资愈发困难，而同期国资物企则由于在资金端拥有更强的抗风险能力，以及在政策端享受“国企改革”的利好加持，备受资本市场青睐。随着国企改革三年行动收官时点的临近，国资物企上市愈发频繁，2022年新上市的6家物企中，有半数为国资物企。截止目前，已有13家国资物企成功登陆资本市场，其中包括中海物业、招商积余、保利物业、华润万象生活、金茂服务5家央企，以及金融街(000402)物业、特发服务、建发物业、华发物业服务、越秀服务、京城佳业、鲁商服务、苏新服务8家地方国资物企。

对于广大还未上市的国资中小物企而言，近期的国资物企上市潮既是机遇，也是挑战。“机遇”在于部分物企可以借此机会冲击资本市场，通过上市融资增加企业发展的可能，实现企业的转型升级。“挑战”则是随着越来越多的国资物企成功上市，业务同质化问题开始凸显，想要在众多国资物企中找到适合自身的个性化发展道路愈发困难。

本文以国资上市物企为镜，通过对国企改革的历史研判与未来展望，以及对已上市及已递表国资物企发展历程的总结与梳理，尝试为广大国资中小物企的未来发展指明方向。

国资物企存诸多共性“脱颖而出”仍需发力

对于广大还未上市的地方国资物企而言，样本国资物企的发展历程存在许多值得参考借鉴的地方。为了更全面的展示其发展脉络，克而瑞物管从业绩表现、战略定位、母公司背景、业态布局及特色服务五个维度着手，对样本国资物企进行了深入分析：

一、整体水平与央企仍有一定差距，国资物企业绩表现出现分化

根据2022年中报业绩显示，共有13家国资上市物企披露了其上半年的营收数据。其中，5家央企集团旗下物企的营收均值为47.15亿元，远高于8家地方国资物企7.14亿元的营收均值。央企集团旗下营收最低的上市物企——金茂服务，在数据上依然可以领先全部地方国资物企，二者之间存在明显差距。

仅就地方国资物企而言，8家上市物企的业绩表现也出现了明显分化：其中，华发物业服务与建发物业的在管面积同比增速高于行业平均水平，位于地方国资上市物企的第一梯队，发展势头向好；鲁商服务、越秀服务与金融街物业虽然低于行业均值，但在管面积同比增速均保持在25%上下，位于地方国资上市物企的第二梯队，发展相对稳健；而京城佳业和苏新服务则增速垫底，分别为12.8%和4.8%，在自身管理规模本就有限的情况下，规模增长依然放缓，短期内业务数据难有改观。

二、战略定位趋同，“生活服务”、“城市运营”成高频词汇

除了在服务业态上存在共性以外，样本国资物企在企业战略定位方面也出现了趋同现象。非住宅业态的服务优势在一定程度上助力了物企向城市运营服务的转型，而政府在城市服务类项目的招标采购中，也更倾向于和同为体制内的国资物企合作，因此，大量样本国资物企将自身的战略目标定位为“城市综合服务运营商”，且在企业名称上凸显“生活服务”、“城市运营”等概念。

三、地产背景物企扩张动力更强，非地产背景物企倾向区域深耕

尽管样本物企的母公司依赖程度普遍偏高，但从发展策略的角度来看，样本物企的业务布局并非完全跟随于关联房企。通过对样本物企和关联房企业务布局的对比，可以清楚地发现，当关联房企为样本物企母公司时，二者的区域布局往往高度一致；而当关联房企仅为同集团的兄弟公司时，二者的区域布局则会出现明显偏差。此外，此前成功上市的多为全国化布局的地方国资物企，而近期资本市场的喜好略有改变：自2021年年底至今，已递表和已上市的地方国资物企均为区域深耕型的“小而美”物企。这一现象的出现，在某种程度上意味着，当前的资本市场已不再“唯规模论”、盲目追求全国化的规模扩张，而是逐渐回归行业本身的商业逻辑，关注物企的运营效率，这对广大区域型地方国资物企的转型上市而言，将更为有利。

四、非住宅业态服务表现亮眼，规模占比远超行业均值

有别于民营物企普遍以住宅业态见长，得益于对学校、医院、政府办公楼、轨道交通、城市服务等体制内资源的获取便利，样本国资物企普遍在当前新兴的非住宅物业和城市服务领域取得了一定的服务优势。

据中报业绩显示，共有39家上市物企披露了非住宅业态的在管面积占比，行业均值约为31%。而其中的7家地方国资背景的样本物企数据表现出众，主打高端商务服务的金融街物业以61%的非住业态占比高中行业“榜眼”，苏新服务及鲁商服务也均在TOP10之列。除越秀服务和建发物业外，其他5家样本物企的非住业态占比均高于行业平均水准。

尽管越秀服务的非住占比数据偏低，但其在非住业态服务，尤其是对TOD相关业态的服务探索目前已初见成效，不但已将TOD服务从赛道布局的业务层面，上升为公司整体发展的战略层面，而且已经形成了业内领先的“TOD+”发展模式。

五、同质化问题逐渐凸显，三种方式打造物企个性化标签

曾经，上市物企的国资背景占比相对较低，其独特的体制资源以及在非住宅业态领域的服务优势在一众民资物企中尤为突出，其国资背景本身就可以视作其最大的特色。但随着近年来国资物企上市数量的不断攀升，相近的发展路径、相似的战略定位、同质化的业态布局与服务内容，等等诸多问题开始逐渐显现，如何在众多国资物企中脱颖而出，取得属于自己的市场地位，是众多地方国资物企们不得不面的课题。

通过对样本国资物企业务架构的分析，克而瑞发现，打造业务特色，无外乎三种方式：第一，是在业态领域另辟蹊径，寻找被市场忽视的细分“蓝海”市场，比如京城佳业，主打胡同物业，形成了自身“红色管家”的独特标签；第二，是在现有业态服务领域做到极致，形成差异化的市场认可程度，典型代表如主打一二线城市CBD高端商务物业的金融街物业和服务华为、阿里巴巴、腾讯等一种科技巨头产业园区的特发服务；第三，是将现有业务跨界融合，形成独特的业务覆盖，凸显与其他物企服务内容的不同，典型代表为以市政环卫能力见长、主打“市政+物业”模式的华发物业服务。

借鉴上市物企

国资物企改革聚焦“五步法”

除上述提到的已上市及已递表的地方国资物企外，据克而瑞物管了解，目前仍有包括武汉地产集团东方物业、深圳控股物业版块及南京、陕西等地国资物企在内的诸多地方国资物企正在筹划上市事宜。面对不断增加的上市竞争对手，广大地方国资物企的上市之路迫切需要方法论的指引。

通过对样本国资物企发展历程的梳理，克而瑞物管认为，国资物企的改革应抓大放小，将更多的资源和精力投入到业务发展的关键环节，据此归纳总结了国资物企发展的“五步法”：

一、“盘家底”

国资物企通常脱胎于集团母公司的后勤或物业版块，但不应因此忽视了集团母公司乃至国资委平台可能提供的其他资源。因此，国资物企业务发展的首要问题，是盘点清楚可能涉足的所有资源。具体而言，可大致分为三个层面：

首先，是物业后勤资源。受制于体制内的业务传统，以及此前物管业务的从属地位，国有企业的不同子公司甚至不同建筑项目都会成立独立的物业公司或者后勤部门，这种分散的公司和部门设置，不但会降低集团整体物业板块的工作效率，而且在国企进行市场化转型时，还会面临同业竞争的风险，因此对这些资源的统一整合是国资物企发展的首要任务。

其次，是与物业存在协同效应的关联业务。复盘9家样本物企的母公司业务资源情况可以发现，除了可以直接输送项目的地产业务外，国企母公司普遍拥有的旅游业务、教育业务、医疗健康业务、商务会展业务、信息化业务，都可以在一定程度上与物管业务相互促进。其中，早在2019年，金融街物业就为金融街集团旗下教育公司运营的9家学校及幼儿园提供物业管理及相关服务，并签署了战略合作协议，在增加企业营收的同时，也极大地增加市场想象空间。

最后，可以尝试借助集团母公司背后的国资委平台，整合可能与业务相关的其他国企资源。最为典型的案例当属越秀服务，其在上市前就整合了广州国资委管辖的广州地铁集团部分业务，收购了其旗下的地铁环境工程和地铁物业管理公司，进一步巩固了自身在“地铁TOD”领域的专业优势。

二、“做整合”

在充分掌握了自身“家底”后，更重要的是要积极争取，对“家底”进行整合。从克而瑞物管深入调研所掌握的信息来看，地方国资物企争取资源整合的常规做法主要分为三步：首先，要通过物企自身的服务能力提升与市场拓展，扩大自身的服务规模，争取相对同一集团母公司旗下的其他兄弟物企而言，在服务规模上领先一个量级；其次，在此基础上，凭借规模优势，向集团母公司主动申请，进行集团内部物业及后勤版块的资源整合，形成集团统一的物业服务平台公司；最后，在取得集团物业话语权的基础上，尝试向上争取，撬动集团及国资委尚未整合的“家底”资源。

复盘9家样本国资物企的上市历程，几乎每一家都在上市前通过上述方式，有效的整合了集团内部的物业/后勤资源、集团内的协同业务资源、其他国企资源。其中，中湘美好在此基础上积极探索、勇于创新，在上市前进一步引入两家优质民营企业入股，为自身发展注入了民企活力，成为目前已递表及已上市物企中的“国企混改第一股”。

三、“定战略”

面对竞争愈发激烈的市场环境，选择一条适合自身的发展战略对起步期的地方国资物企而言至关重要，应尽量避开高度竞争和专业门槛极高的热门赛道和业态，要在当前的市场竞争格局中，选择与自身资源禀赋及服务经验最为契合的细分市场，才最有可能在市场化拓展的起步初期赢得先机。

尽管已上市的地方国资物企拥有更多的资金支持，可以布局更多赛道，但通过对样本物企赛道选择的梳理发现，目前酒店/公寓、医院、学校及城市服务等赛道的竞争压力相对较低，且存在口岸、特色小镇、老旧小区等特殊业态，“三供一业”、酒店顾问、会展服务、政务服务等冷门业务。对于起步稍晚的地方国资物企而言，在发展过程中关注上述业务领域，通过弥补行业空白，打造行业标签，更有利于抢占市场先机。

四、“调组织”

国企的整合在某种程度上来说，类似于民企的收并购，其企业整合的关键不在整合本身，而在于整合后的“投后管理”。受制于体制内的人事调动模式，国企整合后的人事调整和组织安排尤为关键。

此前，样本国资物企——中湘美好的高管接受了克而瑞物管的深度访谈，在谈及此话题时给出了他们的解决方案：中湘美好旗下拥有三家物业子公司，在市场拓展时存在一定的同业竞争，不利于集团的整体发展，为此，中湘美好计划在三家子公司之上，设立物业集团，全面整合三家子公司业务，并根据业态差异，重新调整为专注住宅物业、商写公建物业及城市服务的三大业务板块，彼此根据业态定位进行拓展，形成业务差异化。而为了解决合并导致的人事问题，中湘美好计划将三家原子公司的总经理升岗至物业集团副总经理，在业务调整后，每位副总分管一块细分业务，以此实现人尽其才，物尽其用。

五、“搭业务”

“搭业务”是国资物企发展过程中的最后一环，也是决定国资物企改革成败的关键一环。无论选择重点布局哪一业态，物企都很难逃脱物业管理服务、非业主增值服务、社区增值服务的业务构成，但如何均衡三大业务的比重也会对企业发展造成一定的影响。

在2022年已披露的中报业绩里，共有4家样本国资物企公布了自身的业务营收结构。其中，除京城佳业外的物业管理服务营收占比相对较高外，其他三家物企的业务构成基本保持了物业管理服务、非业主增值服务和社区增值服务“50%：30%：20%”的比例结构。在企业发展过程中，尽量增加对增值业务的投入，逐步降低低利润的物业管理服务贡献度，对物企长期的均衡发展更为有利。

体制资源实为“双刃剑”

国企利弊需理性看待

一、优势：国企资源优质丰富，体制背景自带稳健基因

对于国资物企而言，丰富的国有资源毫无疑问是其业务发展的核心优势，且作为体制的组成部分，国资物企扎根当地、稳定可靠，良好的企业形象有助于自身的业务发展、强化自身竞争优势，具体可以分为以下几个层面：

1、国资背景加持，跨周期战略定力深厚

相比于大多数民企，国资物企跨周期的战略定力会更加深厚，集中资源和优势专注在某一领域深耕发展。就样本国资物企而言，越秀服务、金融街物业、建发物业等都在物管领域深耕多年，如此长远的定力也离不开其背后国资背景的地产大股东的稳定交付能力。凭借国企的深厚背景，地产母公司往往在房地产行业震荡的下行周期中可以保持相对稳定，从而每年有可靠稳定的在管面积预期交付给关联物企，而这些优质的项目资源正是物管企业每年增收贡献中最稳定的基本盘。

2、融资渠道多样化，且更具资金优势

地产母公司凭借国企背景、稳固的基本面可以接触到多样化的融资渠道，可以取得相对融资成本更低的资金以保证持续发展。对于关联的地方国资物企来说，由于股东借款融资成本低，物业公司自身的资金压力也会更小。根据2022年中报数据显示，在泛地产行业融资紧张的当下样本国资物企依然可以保持着相对较高的资产负债率，8家样本国资物企中仅有3家略低于行业平均水平。其中，华发物业服务107.2%的资产负债率不仅领跑样本国资物企，而且在已披露相关数据的全部57家上市物企中同样高居榜首，彰显了国资物企强悍的融资能力。

3、借助母公司业务体系，拥有稳定优质资源

对地方国资物企而言，集团母公司不仅能够给予稳定的地产项目输送和低成本的资金支持，还能为旗下物企输送包括医院、学校、办公大楼、酒店、公寓等业态在内的集团优质项目，旗下的相关专业公司（如环卫公司、景观养护公司、科技公司等）也可以打包注入旗下物企，增厚国资物企的营收。

除了上述集团内部资源外，地方国资物企还可以借助母公司已有的组织架构，便捷高效的切入所在区域的各级城市，进行外部市场拓展。以样本国资物企中湘美好为例，其所属母公司湖南建工集团（现已更名为湖南建设投资集团）深耕湖南数十年，集团下辖的21家分支机构、全资及控股子公司覆盖了几乎湖南全境，湖南绝大多数的地级市，甚至区县，都有至少一家湖南建工集团旗下的二三级子公司。因此，中湘美好在湖南各级城市外拓业务时，都可以通过集团在当地的分支机构，迅速拉近与当地政府的关系，为项目中标和业态拓展赢得先机。

二、障碍：整合困难，专业化和市场化考验长远发展

虽然国资物企在体制资源方面，相较民营物企而言，存在诸多优势，但成也萧何败萧何，体质资源也同样是制约国资物企发展的重要因素。具体而言，国资物企在发展过程中，主要面临以下三大困境：

1、整合难，融合更难

体制内资源的整合存在较大难度，国企的合并重组往往牵扯组织人事变动，触动众多利益关系，因而在实际操作过程中往往面临多方掣肘，致使整合过程极为漫长与波折。其中，深业集团的物业板块转型升级已筹备多时，早在2014年即已有所考虑，但时至今日，在历经八年的整合之后，仍未完成内部整合，登陆资本市场。

2、市场化拓展难

在充分整合资源的基础上，整合后的国资物企如何在体制外进行拓展也值得物企深思。相对于久经市场拼杀的民营物企而言，国资物企对市场的感知方面普遍较弱，品牌影响力不强，缺乏市场化项目的服务经验。导致国资物企首先难以及时有效的获取市场上的项目商机；其次在获取商机后也难以通过自身的品牌背书，顺利中标拿下项目；最后在获得项目后，也难以通过出色的服务将其打造成标杆项目。截止目前，区域型样本物企在官网展示的标杆项目均为属地资源，暂无域外市场化外拓的标杆项目。

3、专业能力薄弱

最后，制约国资物企发展最大的难题，在于国资物企的专业能力相对民资物企而言普遍较弱。以2022年中报业绩为例，在已公布盈利水平的8家样本国资物企中，从毛利率的角度而言，样本国资物企中仅有越秀服务高于行业平均水平；从净利率的角度而言，样本国资物企中越秀服务明显高于行业均值，华发物业服务、建发物业、鲁商服务仅略高于行业平均水平。过低的盈利能力，在一定程度上反映了国资物企在专业能力上的不足，也是国资物企改革升级、长远发展的关键所在。

小结

“国企改革三年行动”即将于今年年底收官，即将开始的央企上市公司高质量发展改革行动方兴未艾。对广大地方国资物企而言，不必因兄弟企业抢先一步的上市而感到压力，也不必因转型升级的困难而踌躇不前，因为改革永远在路上，市场化转型的历史使命也始终背负在国资物企身上。希望透过本文的分析与梳理，能够让更多的国资物企在迷茫中看见希望的曙光，在探索中尽快找寻到自己的方向。